许多业界领先的企业里，一种新型组织方式正在兴起——兼具创新与高效，既灵敏又可扩展，以知识生产为焦点。我们将这种组织称为协同社群（collaborative community）。包括IBM、花旗银行、美国航空航天局和凯泽永久医疗集团在内，越来越多的组织在知识密集型工作上采取了协同社群的工作方式，因而获得了更高的利润率。

为打造这样的社群，企业必须在以下四个方面付出努力：

界定并建立共同的目标 如同出色的战略或愿景，一个有效的共同目标应当阐明这个群体相对于竞争对手和合作伙伴的定位，以及为客户和社会做出何等贡献才算成功。例如，凯泽永久医疗集团的“价值罗盘”言简意赅地界定了该组织的共同目标：“最佳质量，最佳服务，最实惠的价格，最佳的工作环境”。共同目标不是宣传标语或文件上的空话套话，也不是某个富于个人魅力的领导者振臂一呼就能够形成的。它是多维度的、实用的，常常在针对具体问题的争论中得以充实。

培育讲求贡献的伦理观 协同社群有一套独特的价值观念，它最推崇的是那种超越自身职责、为实现共同目标而做出贡献的人。在协作的观念中，“把工作做好”并不够，还必须做出实际贡献。长达一个世纪的实践经验告诉我们，在传统模式下，即使每个人都努力做好自己的一份事，也未必能收到好的总体效果。讲求贡献的伦理观则鼓励人们超出自己的正式职责，去解决更广泛层面上的问题，而不只是在本职工作上更努力一些。这种价值观也排斥市场模式下强烈的个人主义，强调激发群体内每个成员为共同利益做出最大贡献。

制定可扩展的流程，协调员工的工作 协同社群通常由多个相互重叠的团队组成，其关键协作机制是一个在项目内和不同项目之间协调共同目标的流程。我们把这种协调工作称作“相互依赖式流程管理”，它包括一系列管理技术，例如持续改善、绘制流程图，以及针对头脑风暴、参与式会议管理、多重利益相关方参与决策的正式规范等。

这种类型的流程管理很难维持。它要求浸润于传统体系的人养成新的习惯。无论是官僚型组织还是以市场为导向的组织，都是自上而下地向成员指派行动目标和步骤，但一般来说，在这些界限范围内员工可以自主行事。而协同式流程管理则介入了这个自主领域，要求人们不断根据他人的需求调整自身行为。要接受这种相互依赖的价值观常常很难，养成书面记录和讨论的习惯也需要相当长的时间。

建立崇尚并奖励协作的基础架构 如果以团队的形式来开展工作，而且组织的成员越来越多地服务于多个团队，组织便需要一种新型的权力架构，在这种结构中，各个团队的影响范围互相重叠。我们称之为“参与式集中管理”。说它是参与式，是因为采用协同工作方法的企业意欲动员每个人身上的知识才干；说它是集中管理，是因为必须协调每个人的知识才干，以期规模化应用。

一个世纪以前，一些公司致力于建立高度可靠的组织，以把握新兴大众消费型经济的商机。如今，它们当中的成功者已经家喻户晓，例如通用汽车、杜邦、标准石油等。今天，可靠性已不再是关键竞争优势，我们正处于一个新的转折点。即将在本世纪里变得家喻户晓的企业，将以其可持续的、大规模的、高效的创新能力而闻名。要建立这种能力，关键不在于对公司的忠诚，或是工作上自主发挥的空间，而在于建立强有力的协同社群。