北京拓展训练 好决策出自好流程

近年来，公共部门和私营领域的决策者做出了许多令人瞠目结舌的决策。像入侵伊拉克，违反阻止全球变暖的保护条约，以及对苏丹的达尔富尔问题视而不见等决策，甚至可能被钉上耻辱柱。私营领域里做出的错误决策也不少，如投资于次级抵押贷款并将其证券化，以及利用信用违约互换（credit default swap）实现风险对冲等。许多公司都犯了这些错误。如通用汽车在向市场推出何种车型的决策上接连犯错，时代华纳错误地收购了美国在线等。

为什么会出现这些决策问题？首先，这是因为我们常把决策视为个人特权，而且一般是高管人员的特权。决策过程、决策信息依据以及决策逻辑都变成了决策者个人的事，一切都像被置于一个黑匣子之中。其次，与其他业务过程不同的是，决策过程很少会成为公司内部系统分析的关注重点。几乎没有公司会对自己的决策流程进行重新规划。但事实上，就像公司有机会改进其他业务流程一样，公司也同样有机会改进自己的决策流程及决策的质量，而这可以从两方面入手。

决策优化框架 关注决策，并不一定是指我们只需要关注管理人员的思维过程，它还意味着对决策过程中一些易被影响的因素进行研究——比如需要做哪些决策，有哪些信息可供使用，决策过程中有哪些关键角色，等等。精明的组织会多管齐下，将技术、信息、组织结构、决策方法以及人员等因素都考虑在内。

以下四个步骤可以帮助组织改进决策质量。确定重要决策：管理者应该首先列出必须要做的决策，然后决定哪些决策最为重要。研究决策相关因素：除了确定关键决策以外，你还要对每个决策所涉及的因素进行评估。如决策中不同人员的角色是什么？决策的频率？决策的支持信息？这种反思有助于组织发现哪些决策需要改进，哪些流程有助于提高决策效果。干预决策过程：在确定要做的决策并研究了相关因素之后，你便可以设计组织制定决策需要用到的角色、流程、系统以及组织行为。有效决策干预的关键，就是要综合性地考虑所有可以改进决策质量的方法，顾及决策过程的方方面面，其中包括通常被忽略的决策执行问题。实现决策的机制化：组织需要为管理人员提供工具和支持，使他们可以随时“决定如何做决定”。比如，公司可以培训其管理人员，让他们知道哪些决策可以由他们自己单独制定，哪些决策应该在向集体咨询后再个人制定，还有哪些决策应该由集体全票通过后才可以制定等。

多元视角提高决策质量 为提高决策质量，可以运用分析技术以及自动决策技术这两项强有力的工具。越来越多的公司在战略和战术层面上接受了分析技术，以分析能力为核心制定竞争战略，将决策建立在数据和分析的基础之上。分析技术如果能嵌入自动决策系统，就几乎可以实现实时决策，带来更好的效果。

但是，一旦这些方法出现问题，就会给公司业务带来严重损失。因此，我们有必要利用直觉和判断力对这些决策工具加以平衡和改善。组织应该注意以下几点：警告管理者不要将自己不了解的分析模型纳入业务之中；将前提假设明朗化；实施“模型管理”，跟踪公司使用的模型，监控它们在分析及预测特定变量方面的效果；培养决策方面的专业人才。

文中还列举了美国教育考试服务中心、工具制造商史丹利公司以及国际能源公司雪佛龙的事例，讲述了它们改进决策的关键做法。