德鲁克留给HR的思想遗产

   德鲁克的洞见超越时空。老先生提供给我们的，不是工具和方法，而是思想和理念。今日中国企业人力资源管理的诸多问题，根源不在工具方法的缺失，而在理念的偏差。
 
   已经有很多人对老先生的管理思想进行了解读。这里仅对老先生的思想中，与当下中国企业人力资源管理实践最为相关的几点进行介绍，与大家分享，算是一点纪念。
 
艰难的回归——谁的人力资源管理？
 
    在某次拜访客户的过程中，遇到企业的HR介绍说，主管层的招聘，录用与否我们招聘专员就能说了算。自豪之情溢于言表。
某咨询老家更是大声呼吁，HR的春天到了：很多企业中HR已经是二把手，总经理不在时HR全面主持工作。HR将赢得前所未有的权力和地位。云云。
 
     对HR的错误定位，以及HR对自身的错误定位，是企业人力资源管理问题的根源所在。

    德鲁克曾说，他1960年代及之前的作品更有价值。其中《管理的实践》为经典中的经典。在这部划时代的作品中，德鲁克的最大贡献，在于提出了组织管理的核心原则：让正确的人，承担正确的责任。
 
    这一观点的提出，得益于通用汽车的研究邀请，以及对同时期福特汽车的观察。
 
    通用汽车凭借“基于协调的分权制管理”，打造了大批的职业管理人员，后来居上。同时期的福特汽车则通过总部的官僚体系，绕过管理层直接管理。这一做法直接导致福特的衰败，直到福特三世上台，仿照通用汽车打造中坚管理层，才重新走上复兴之路。
 
    德鲁克因而得出两个结论：
 
    一是组织中要更多地设置“综合管理者”职位，以破解专业化分工带来的弊端。二是要厘清业务经理和职能部门的关系。德鲁克认为，职能部门往往容易扭曲原本正常的责任链。
 
    具体到人力资源部门，德鲁克则专辟“人事管理是否已经宣告失败”一章，对HR部门进行了毫不留情的批判和告诫。他旗帜鲜明地提出，人事部门确实是没干人事，原因是手伸得太长，把原本直线经理的责任，揽到了自己的身上。
 
     这样导致两种结果：要么HR越俎代庖，要么直线经理奋起反抗，把HR逼到做杂事的角落里。今天，这样的情况仍然随处可见。
 
    可惜，老先生的洞见，抵不上专业化的浪潮。HR部门操持各种工具和方法，又有咨询机构推波助澜，绝不甘心于服务和支持的角色，一步步窜向舞台中央。
 
    时光如梭。一晃到了90年代。美国最大的民意调研机构-盖洛普发起一项调研，了解影响员工敬业与否的关键因素。“随着分析的深入，传统的重要因素如薪酬等纷纷栽倒在分析的利刃之下”，最终的结论令人瞠目结舌：影响员工敬业与否的第一要素，是其直接主管。
 
    同时期，密歇根大学教授Dave Ulrich，接过了德鲁克的衣钵。他的里程碑之作影响了几乎所有跨国公司的人力资源实践。在Hr champions当中，Dave的核心观点之一，就是
 
    从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任。
 
    凭借服务过的企业——最著名的是GE——的光环，加上其独特实则发扬自德鲁克的观点，Dave对人力资源实践产生了深远的影响。可惜，HR人士更津津乐道于其四种角色模型，对责任的问题装作视而不见。
 
    盖洛普的调研和Dave的作品算是转折点，自此，人力资源管理的责任开始了艰难的回归。几乎所有的HR咨询机构，都在强调直线经理的重要性，甚至呼吁“这是一个常识”。
 
    常识不简单。今日中国企业，仍然沉浸在HR走向权力巅峰的喧嚣之中。原本试图通过专业的提升，走出传统人事服务的角色，却又掉入新的误区。
 
    有所不为——HR如何规避“副作用”？
 
    毋庸置疑，HR部门是最不受欢迎的部门，很多时候甚至没有“之一”。在华为财务体系转型过程中，任正非先生与财务人员有多次对话。其中一次有财务人员表示，财务系统每次满意度排名都是倒数第二，亚历山大。任正非说，你们压力大什么，人力资源部门每次都倒数第一，替你们垫底。
 
    九十年代，美国有专家撰文，呼吁大家“炸掉”人力资源部门，引起一场大争论。后来领导力大师戈尔史密斯（魔鬼管理学的作者）撰一篇长文，详述“为什么我们痛恨HR”，洋洋洒洒上万字，说得HR一点脾气没有。
 
   今天HR部门不受欢迎，倒不完全因为是做了大量的基础服务工作，而是在建立和推广各种体系（尤其是绩效体系）时，产生了大量的“副作用”。
 
    比如，本来合作挺好的部门，在考核体系的“推动”下，开始以邻为壑。
 
    这样的结果，原因非常复杂。但其中的一大原因，是HR试图通过体系，来替代管理者的作用。在盖洛普的《首先，打破一切常规》当中，除了提醒企业，直线经理的作用巨大，作者也指出了企业存在的普遍误区：
 
    HR怀一颗拳拳之心，设计各种精巧复杂的体系，试图让管理者能够专注于业务管理。殊不知，管人就是管理者工作的全部。
 
     日常的管理中存在很多微妙的地方，非一个硬邦邦的表格和流程所能代替。《Z理论》的作者大内曾明确提出：过度依赖制度和表格实施管理，而忽略实践中的微妙性，只有一种下场，就是走向官僚主义。
 
    诚哉斯言。
 
    好的HR，在制定政策时“以管理者为轴”。
 
    每次与HR朋友交流，我给出的第一个建议就是“有所不为”，这四个字总能激起一些有丰富业务经验朋友的强烈共鸣。
 
    这是一个崇尚复杂的时代。每当学习优秀企业的实践时，HR总会把目光放在那些复杂的工具和方法上，而最重要的恰恰是背后的理念。
 
    比如宝洁。在其制定的系列HR政策中，在招聘环节就有一条鲜明的原则：确保招聘置于高绩效的直线经理控制下。
 
    好的HR政策，一定是以管理者为轴进行设计。把属于直线经理的责任和权力，还给他们。
 
    企业的战略、协作、人才培养等，都离不开一支胜任的管理者队伍。
 
    因此德鲁克才将“管理管理者”作为管理的三大任务之一，建议企业将其放在战略层面予以重视。只可惜，真正理解其良苦用心的企业，少之又少。这不能不说是另外一个遗憾。
 
    写到这里，才稍微说明了德鲁克留给HR的思想遗产之一。但这是最为重要的一个。中医有云，练脏腑不练四肢。内在的调理最为关键。企业应当重新审视对人力资源管理的责任划分，并以管理者为轴重新优化人力资源政策。
 
    让正确的人承担正确的责任，是管理的核心。老先生的思想，值得反复体会。